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EMC公司CEO乔图斯:云计算、大数据时代到了

商业 2020-8-19 8:18880wangshuaigang

  在2011年《巴伦周刊》评出的全球最佳CEO中,乔图斯(Joseph M。 Tucci)榜上有名。这本在美国投资界影响力极大的杂志,评选与其他商业类媒体榜单侧重点略有不同,CEO领导的公司在资本市场表现是关键衡量因素。

  的确,这位EMC公司董事会主席兼CEO领导了公司在过去10年的复兴,而公司也成为《华尔街日报》过去20年表现最好股票十佳之一。他是企业应用领域的斯蒂夫·;乔布斯,美国媒体这样评价他。

  今年3月,EMC市值超过600亿美元,其收购的公司VMware价值400亿美元(2004年收购价为6。25亿)。两者并表后按市值计算,在IT公司中仅次于苹果、微软、IBM和谷歌。

  在接受本报记者专访时,乔图斯将这些归于成功预判未来的视野和打造利润与增长双引擎的能力。

  2003年,乔图斯上任伊始,就开始给困境中的EMC制定战略,厘清未来业务方向,他制定的业务方向包括存储、备份、安全、虚拟化、云计算、大数据六大业务方向,并投入145亿美元用于战略并购充实产品组合,而买下70多家公司的举动也让他获得了一个外号,优雅的并购狂人。

  企业战略必然是平衡的,要平衡就应该把相关的业务组合在一起,把业务尽量做得广泛一些,这样成功的几率会大得多。乔图斯告诉了我们这样宏大布局背后的考量,并表示目前已经做好了围绕云计算、大数据的业务梯度划分。

  在这位行业前瞻者看来,这是IT行业迎来的新一轮浪潮,颠覆性技术和丰厚商业机会已经显现,要做的就是把握并占据领导者地位。他的成功惯性还会在公司发展中延续么?这是下一个10年全球科技产业的一个焦点。

  挑战不可能

  《21世纪》:你入主EMC时公司状况可谓十分糟糕,为什么接下这个挑战?

  乔图斯:EMC在1990年代曾经十分辉煌,我并不认为2002年接受EMC的邀请出任CEO是一件高风险的事情。那时IT行业正在网络泡沫崩盘的冰川世纪,整个行业都不景气。

  我加盟的判断是,这个行业是以信息来命名的,我相信会有更多信息被创造出来,信息需要有自己的家,存储就是信息的家;而EMC在高端存储业务方面是领先的。而公司财务状况并不十分糟糕,在银行有40亿美元现金,没有债务。

  我之前进入王安电脑才是真正高风险。当时的王安已进入破产保护程序,银行只有6000万美金的存款,每年收入递减30%,20亿的公司债务,同时公司在文字处理、办公自动化和电子邮件方面的业务都节节退败,根本没有拿回业务的可能。我的家人都觉得我疯了。

  《21世纪》:EMC还有什么东西吸引了你?

  乔图斯:除了这家公司业务非常好之外,这家公司的文化也非常好。

  我认为在任何一家公司要做一名成功的CEO,必须做四件事情。第一是招募最优秀的人才;第二是把这些人才组成一个团队;第三就是让这个团队里的人都向着同一个战略、目标和愿景,怀有热情地工作;第四就是让客户成功,这就是我们的成功。

  以英特尔前CTO基辛格做例子。他非常睿智,经验丰富,是能够团队作战的人才,能够为公司战略贡献力量。所以其实一家公司的CEO也可以被称为CRO(R即Recruit)——首席招募官。作为CEO,这四件事情基本上占用了我大部分的时间,很多员工的招聘我都会亲自去关注。

  双引擎战略

  《21世纪》:你就任之后马上拓展了EMC的业务领域,为什么?

  乔图斯:我一直都深信,企业战略必然是平衡的,要平衡就应该把相关的业务组合在一起,把业务尽量做得广泛一些,这样成功的几率会大得多。

  战略方面的第一件事,EMC是高端存储领域的王,要保持高端存储这个位置,然后进入更广的中端存储乃至低端存储市场,并成为领导级厂商。

  第二就是拓展相关业务,存储了信息、数据,就要对它们保护,这就涉及到备份产品、安全产品,比如访问数据的身份管理和保护等。

  《21世纪》:如今,EMC业务已经扩张到六大版图,存储、备份、安全、虚拟化、云计算、大数据。你如何规划业务梯度?哪些是现金牛?哪些是未来战略级业务?

  乔图斯:一家企业的平衡发展需要两个引擎,一个是增长引擎,一个是利润引擎,这样才能既保持收入增加,又能把收入投资到新业务中,保证可持续发展。所以正确的表述是,有些业务属于战略的早期阶段,有些业务属于战略的后期阶段。有了这种梯度划分,可以保证公司在不断变化的IT大潮中永远处于浪潮之巅。

  以这样的梯度划分,云计算、大数据、大规模横向扩展性、预测性的数据分析,这些业务其实都是处在萌芽阶段;存储、数据备份、数据安全甚至虚拟计算都是前期投资完成,现在给我们带来丰硕果实的业务。

  并购的逻辑

  《21世纪》:业务发展外,你还主导了很多并购。其中最经典的莫过于收购VMware,花了6。25亿美元,现在估值400亿美元。这笔收购基于何种考虑?看似与存储业务并不相关。

  乔图斯:其实当时想并购VMware只看到了两点,这两点都看对了。

  首先,看到了虚拟化将会是非常大的一个市场,因为当时在有虚拟化技术之前,X86平均服务器的利用率只有7%,而且都是单核的,当时其实大家都看到了多核的技术肯定是服务器的未来,虚拟化技术能够让任何一家使用X86服务器的公司提高他们服务器利用率。

  第二,当时EMC有一个存储市场是进不去的,是什么呢?就是服务器内部的存储。EMC当时做的是网络存储,就是多个服务器共享的存储。如果利用VMware的虚拟化技术要提高服务器的利用率,就必须使用服务器共享的存储,虚拟化技术能实现这一点。

  我们观察到,虚拟化技术将成为引发IT行业巨大变革的技术,于是我们往前又走了一步,用VMware的虚拟技术,战略进一步蔓延。我们知道现在VMware做的是虚拟化计算,但是我们相信它将做得更多,成为全新一代数据中心的操作系统。接下来就是大数据以及预测性的大数据分析。

  这就是EMC整个业务和战略的演变——从原来的存储中心,一步步赶上并引领整个IT的发展潮流。IT行业的规律是不进则退,2002年EMC收入约54亿美元,2011年收入达220亿美元,收入实现了4倍的增长,这与产品线、业务更加广泛是相关的。

  《21世纪》:VMware成功的过程中来自EMC的支持有哪些?

  乔图斯:第一点我们执行了正确的并购模式,保持VMware的独立实体运营,不会让它消失在我们的产品里。我们甚至允许他和我们最大的竞争对手有合作。当然,EMC也有很多投入,比如在销售力量方面。

  《21世纪》:增加投入,特别销售方面,具体指哪些?

  乔图斯:我们快速的向全球最重要的公司的CIO介绍了VMware的虚拟化技术。收购前大概就十个公司的CIO知道,并购后不到一年,几乎所有主要公司的CIO都知道了。 特别是在中国、巴西等这样的新兴市场国家,VMware几乎是完全借用EMC在这些国家的办公室,我们给他们招募人。当他们的业务发展到一定程度的时候,他们就自己独立运营了。

  总体说,VMware不断强化自己的技术,EMC增加投资,最终实现双赢。还有一点很关键,我们把10%的VMware公司的股权给了VMware的员工作为激励。

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